Sådan designer du en kundecentreret serviceplan

Først og fremmest er det vigtigt at bemærke, at de ‘tjenester’, vi taler om, omfatter alle virksomhedens tjenester, ikke kun kundeservice-tjenester.

En serviceblueprint er en visuel fremstilling, der viser relationerne mellem forskellige servicekomponenter, som er direkte knyttet til kontaktpunkter i en kunderejse. Den er repræsenteret i form af et diagram og omfatter mennesker, rekvisitter og processer.

Dette praktiske værktøj blev skabt tilbage i 1984 af G. Lynn Shostack gennem Harvard Business Review. Hendes serviceblueprintdiagrammer kortlagde trinnene i en serviceproces. Serviceblueprinten gjorde det lettere for nogen at dokumentere deres serviceproces, så områder med mulighed for forbedring blev nemmere at få øje på. Den blev også brugt som referencepunkt til at skabe nye design. 

Så hvad indebærer den egentlig? Det overordnede tema er, at den konstrueres fra kundens perspektiv. Selvom der findes mange versioner, omfatter kerneaspekterne: 

• Kundens handlinger
• Handlinger på forscenen
• Handlinger bag scenen
• Synlighedslinje
• Understøttende processer
• Rekvisitter
• Lagerbeholdning

Når du læser mere detaljeret om hvert af disse kerneaspekter, kan du forestille dig dem på serviceblueprinten i samme rækkefølge. Øverst har du kundens handlinger, og nederst fysiske beviser. 

Kundens handlinger henviser til de trin, som en kunde tager som en del af serviceleveringsprocessen. 

Handlinger på forscenen er de trin, som medarbejderen tager i et ansigt til ansigt-service møde. Disse handlinger kaldes ‘forscene’, fordi de involverer synlig kontakt mellem medarbejderen og kunden. 

Handlinger bag scenen er de trin, som den samme kontaktmedarbejder fra handlingerne på forscenen tager, men som kunden ikke ser. Derfor kaldes de ‘bag scenen’.

Synlighedslinjen er en faktisk linje i diagrammet, som visuelt adskiller handlingerne på forscenen fra handlingerne bag scenen. Den er ofte stiplet, men du kan visualisere denne linje, som du ønsker, så længe den tydeligt adskiller disse to kategorier af handlinger. 

Understøttende processer er de aktiviteter, som udføres af medarbejdere, der ikke har kontakt med kunden (dvs. ikke er kontaktmedarbejdere). Selvom disse aktiviteter udføres længere væk fra kundens faktiske oplevelse, indgår de ikke-kontaktbaserede medarbejderes aktiviteter i serviceblueprinten, fordi de er nødvendige handlinger for at levere servicen. 

Rekvisitter henviser til de håndgribelige elementer, der indgår i hvert trin af kundens servicerejse. De fysiske aspekter gør måske ikke dette 100 % af tiden, men de har potentialet til at påvirke kundens opfattelse af servicemødet.

Endelig er lagerbeholdningen den mængde forsyninger, der er nødvendig for hvert af ovenstående trin. Dette aspekt er ikke altid nødvendigt. 

Ud over disse kerneaspekter af serviceblueprinten er der nogle få andre detaljer, du kan tilføje til din serviceblueprint, og som kan hjælpe med at binde servicerejsen fint sammen. Jeg foreslår, at du først tilføjer disse, når du stort set har færdiggjort kortlægningen af kerneaspekterne. Disse supplerende tilføjelser kan omfatte:

• Handlingsforløb
• Personers roller
• Værktøjers roller
• Svømmebaner

Handlingsforløbet forbinder alle handlinger og afhængigheder gennem processen. Det hjælper dig med at se dominoeffekterne af, hvordan noget tidligere i forløbet kan påvirke et andet trin undervejs. Tænk på det som at forbinde tidspunkter i kronologisk rækkefølge. 

Personers roller tilføjer kontekst til servicekortet og fremhæver ikke blot, hvem en person er, men også hvad vedkommende bidrager med til processen. På samme måde fremhæver værktøjers roller, hvilken teknologi eller andre mekanismer der anvendes til at få processen til at forløbe. 

Et af mine yndlingsudtryk, når man taler om servicekort, er svømmebaner. Det beskriver ganske enkelt hver sektion eller række i kortet. Det er en smart måde at betegne rækkerne på, fordi man ligesom i svømmebaner ved et løb bevæger sig sammen i samme retning, men aktiviteten i nogle baner til tider vil være lidt hurtigere end i andre og derefter sænke farten, mens andre bevæger sig fremad. 

Det samme gælder svømmebanerne i et servicekort. Selvom de er vist som perfekt afstemt, forløber processerne i virkeligheden sandsynligvis ikke perfekt på tværs. Nogle processer forskydes og bevæger sig i forskellige tempi, men alle bevæger sig mod det endelige resultat. Dette er ganske enkelt den naturlige måde, komplekse servicesystemer bevæger sig på.

Fordele ved at bruge et servicekort

Det har mange fordele for både kundeoplevelsen og de interne oplevelser og driftsprocesser at udarbejde et servicedesign-kort. 

• Det giver struktur og klarhed i et ofte overvældende komplekst system. Serviceoplevelsen som helhed er trods alt ikke fuldt ud håndgribelig. At kortlægge serviceprocessen er det hårde arbejde, der skal udføres, hvis du virkelig ønsker at forstå, optimere, udbedre og udvikle nyt.
• Du kan bruge det som et værktøj til at vise andre i virksomheden, hvordan de kan sætte sig i kundens sted. Servicekortet er både et værktøj til vidensoverførsel og til at engagere sig i kundeoplevelsen. Det omfatter også empati for interne interessenter, herunder aspekter af deres oplevelser. 
• Placér strategisk kontaktpunkter, der kan forbedres og optimeres for kunden. Det kan omfatte driftsmæssige ændringer, medarbejdernes handlinger eller endda føre tilbage til brandstyring.

Processen for design af et servicekort

Vi har talt om de dele, der udgør et servicekort, men hvad med hvordan man faktisk konstruerer det? Det, jeg mener, er, at du måske ikke kender alle de oplysninger, der skal indgå i kortet. Det er ofte andre kolleger i virksomheden, der har indsigt i bestemte svømmebaner. I andre tilfælde er der måske ikke megen viden om kunderne selv.

Her er nogle enkle trin, du kan følge, som vil gøre denne kortlægningsproces mindre overvældende:

• Start med en skabelon til et servicekort
• Identificér, hvem eller hvad der er nødvendigt for at udfylde hver sektion
• Identificér, hvilket kundeforløb der skal fokuseres på
• Udnyt relationer på tværs af funktioner
• Validér det 

Get Free Access

Unlock practical AI frameworks, peer-led conversations, and strategic CX insights.

Get Free Access

Have an account? Log In

Start med en skabelon

Der findes mange, og de vil alle være lidt forskellige. En god tommelfingerregel er at finde en, der omfatter alle de aspekter, der er nævnt ovenfor. Hvis der mangler noget, f.eks. pile til at vise serviceforløbet, er det ikke noget problem – du kan selv tilføje dem.

Identificér hvem og hvad der er nødvendigt for at udfylde hver sektion

Du vil sandsynligvis ikke kende detaljerne for alle aspekter af serviceprocessen. Du skal ikke bekymre dig, det er normalt og forventeligt. Det er netop derfor, jeg anbefaler, at du inddrager de forskellige personer, der er involveret i hver svømmebane.

Måske findes der værktøjer eller systemer, som din virksomhed bruger, og som gemmer nogle af disse kundeoplysninger. Eksempler omfatter et værktøj til håndtering af kunderelationer (CRM), sporing af adfærdsdata, supportsager eller marketinganalyse. 

Selvom nogle kvantitative oplysninger ville være ufuldstændige i sig selv, vil de sammen med de øvrige oplysninger give mere farve og kontekst til, hvem de forskellige aktører i serviceprocessen er, især kunderne. 

Beslut, hvilket specifikt kundeforløb der skal kortlægges 

Dette kan være det vanskeligste trin. Måske har du et specifikt kundesegment eller en persona, som du gerne vil fokusere på, samt en specifik rejse. Alternativt har du måske allerede et kunderejsekort ved hånden, hvilket kan være nyttigt, da det kan spare dig for et trin i forbindelse med at oprette den første svømmebane fra bunden. Brug kun det eksisterende kunderejsekort, hvis det afspejler den servicedesign-plan, du ønsker at oprette. 

Overvej disse spørgsmål for at finde ud af, hvilken kunde og rejse du skal fokusere på:

• Hvilken type kunde har de største udfordringer?
• Hvilken kunde risikerer du mest at miste?
• Hvem er din vigtigste kunde? (f.eks. mest loyal, mest indbringende)
• Er der et område i serviceprocessen, som du allerede ved har brug for forbedring?
• Ønsker du at identificere nye muligheder for serviceveje?
• Er der en servicevej, som størstedelen af kunderne kommer i berøring med?

Udnyt tværfunktionelle relationer

Nu hvor du har din skabelon klar og har besluttet dig for kunde og rejse, begynder samarbejdet.

Selvom du måske befinder dig i en situation, hvor du er nødt til at oprette servicedesign-planen på egen hånd, så gør dit bedste for at involvere andre. En virkelig tværfunktionel visualisering bør inddrage tværfunktionelle perspektiver fra starten. De mange perspektiver vil gøre resultatet endnu stærkere, da det i højere grad vil afspejle serviceprocessen. Der er mange metoder, du kan bruge her til at inkludere andre stemmer, hvoraf en er at afholde workshops.

Du har allerede identificeret, hvem de vigtigste deltagere er. Begynd at række ud til dem. Vær forberedt; ikke alle vil afsætte tid til en workshop. Hvis det sker, kan du se, om du i det mindste kan tale direkte med dem i 15 til 30 minutter for at indsamle deres erfaringer. Det kan til tider være nedslående, når selv interne teammedlemmer ikke afsætter tid til samskabelse. Det er et godt tidspunkt at tage empatihatten på og huske, at hvis denne proces er ny for dem, kan de måske ikke se værdien i den fra begyndelsen. Det er ok. 

Workshops er effektive værktøjer, der kan hjælpe interessenter med på første hånd at opleve, hvor værdifuld en servicedesign-plan er. Ved at involvere interessenter tidligt i processen er der større sandsynlighed for, at de tager det endelige resultat, selve servicedesign-planen, til sig. Ikke nok med det, de vil også være mere tilbøjelige til at engagere sig i det og bakke op om det.

Validér det! 

På dette tidspunkt i processen er store tillykke på sin plads. Du har fået alle oplysningerne ind i skabelonen til servicedesign-planen og har foretaget en vis finpudsning. Hovedparten af arbejdet er udført. 

Det er helt i orden at træde et skridt væk fra servicedesign-planen et stykke tid. Det kan faktisk være en god ting, da du kan vende tilbage til det med friske øjne. Sørg dog for at prioritere tid til at vende tilbage til det.

Validering er et trin, der ofte bliver overset, hvilket gør servicedesign-planen mindre værdifuld. Hvor sikker er du på, at servicedesign-planen nøjagtigt repræsenterer, hvad der foregår i serviceprocessen? Er den fri for skævheder? Hvis du bad kunder om at kortlægge deres perspektiv på deres rejse, ville du så se de samme svar? Hvad med ændringer, der sker under kunderejsen? Det er af disse grunde, at validering er vigtig. 

Sæt kunderne i centrum for dit design

Servicedesign-planen omfatter mange lag, der rækker ud over kunden. Denne dybde er dog i sidste ende til for kundernes egen skyld. Tænk over det. Selv hvis du i servicedesign-planen har identificeret muligheder for forbedringer i de interne arbejdsgange, vil det stadig påvirke kunden. 

Jeg kan dele et eksempel fra den virkelige verden på udarbejdelse af en servicedesign-plan fra mit eget arbejde. I forbindelse med kundeanalysearbejde for en SaaS-virksomhed indså vi, at vi var nødt til at tage højde for langt mere end først antaget for i høj grad at forbedre og innovere kundeoplevelsen. Det førte til udarbejdelsen af en servicedesign-plan. 

Da vi analyserede servicedesign-planen for at finde muligheder for at forbedre kundeoplevelsen, fandt vi ud af, at det bedste sted at fokusere slet ikke involverede brugeroplevelsen direkte. I stedet handlede det om interne arbejdsgange. 

Et stort problem for kunderne var frustration over, hvor lang tid det tog at modtage meddelelser om ufuldstændige datasæt. Det interne personale var overvældet af den mængde arbejde, de skulle udføre, hvilket omfattede ineffektivt manuelt arbejde. De arbejdede reaktivt i stedet for proaktivt og forsøgte hele tiden at indhente det forsømte. Desuden havde de ikke mulighed for at fokusere så meget på deres ekspertiseområde, som de gerne ville. 

Takket være servicedesign-planen kunne teamet udpege et fokusområde, der gik til problemets kerne, i stedet for fortsat at levere midlertidige, ”plaster-på-såret”-løsninger. 

Dette punkt i serviceprocessen har stor indvirkning på flere niveauer og forbedrer oplevelsen for både kunden og de interne teammedlemmer.

Almindelige faldgruber ved udarbejdelse af servicedesign-planer

Vi har gennemgået meget, når det gælder forståelsen af, hvad et serviceblueprint er, og hvordan man opretter et. Ligesom ved enhver kompleks opgave er der nogle ting, man skal være opmærksom på undervejs. Her er nogle almindelige faldgruber:

1. En forudindtaget tilgang fører til en mindre nøjagtig repræsentation

Et forudindtaget perspektiv er en almindelig risiko, når man skaber et artefakt, der skal tale på vegne af andre interessenter end den person, der har skabt det. Selv hvis man tager nogle af de tidligere nævnte råd i betragtning, er det vigtigt at anerkende, at der altid vil være en vis form for bias. Notér blot dette, og sørg for at gøre andre, der skal læse det, opmærksomme på det. 

2. Man forklarer ikke, hvordan man læser serviceblueprintet

Der er noget lidt tragisk ved at udvikle alle disse gode indsigter for derefter at præsentere dem i et format, der ikke er let at forstå. En ting, der kan øge effektiviteten af vidensoverførslen, er at forklare, hvordan man læser serviceblueprintet. Inkludér nogle få instruktioner i punktform, som guider læseren gennem, hvordan man gennemgår et så komplekst dokument. 

More Articles

• Service-blueprint vs. kunderejsekort: Hvilket har du brug for?
• 5 bedste skabeloner til servicelayout (og hvorfor de er fantastiske)
• 17 bedste bøger om strategi for kundeoplevelse i 2026
• 10 bedste værktøjer til kunderejsekortlægning i 2026
• 12 bedste certificeringsprogrammer inden for kundeoplevelse i 2026

3. Man deler ikke oplysningerne på en strategisk måde

Hvis du ønsker, at dit serviceblueprint skal anvendes effektivt, skal du udarbejde en strategi for, hvordan serviceblueprintet skal distribueres i hele organisationen. Jeg foreslår, at du laver en liste over alle de personer i din organisation, som kunne have gavn af at se serviceblueprintet. Send dem derefter en mødeinvitation. Du kan dele artefaktet med dem og præsentere det live, mens du gennemgår hver proces. Denne mulighed for at engagere dem vil sandsynligvis føre til spørgsmål, som kan hjælpe dig med at identificere fremtidige muligheder for at bruge dette værktøj til at understøtte servicestyringen af kundeoplevelsen.

4. Man opdaterer ikke serviceblueprintet regelmæssigt

Endelig er det vigtigt at vide, at serviceblueprints vil ændre sig, efterhånden som tjenester, kundebehov og løsninger tilpasses. Det er normalt. Derfor skal du sørge for at opdatere serviceblueprints en gang imellem. Jeg foreslår, at du planlægger et tilbagevendende møde, der automatisk vises hvert kvartal, hvor du tager et kritisk blik på, hvor godt dit blueprint afspejler den faktiske proces, og brainstormer ændringer efter behov. 

Lad udarbejdelsen begynde!

Jeg håber, at du nu føler, at du har den viden og selvtillid, der skal til for at begynde at skabe dit første serviceblueprint. Dette værktøj vil ikke kun hjælpe dig med at skabe værdi for kunden fra start til slut, men du vil også have skabt noget, der i høj grad kan gavne de operationelle processer og de mennesker, der arbejder i virksomheden.

Er du nysgerrig efter at bruge andre værktøjer til CX-kortlægning? Se de 10 bedste værktøjer til kortlægning af kunderejsen.

Hvis du vil have mere indhold som dette, kan du abonnere på CX Lead-nyhedsbrevet!